?截至2020年底，川煤集團用工總數減為3.9萬人，5年凈減1.9萬人，總部及各子公司機關管理人員降至改革前的61.3%

?在川煤集團部門正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評分

?這次改革是川煤集團成立以來規模最大、涉及人數最多的一次改革，卻實現了創口最小、震動最小、穩定有序

正文：四川省煤炭產業集團（以下簡稱“川煤集團”）自啟動司法重整以來，結合國企改革三年行動方案，緊鑼密鼓推進內部改革“1+8”系列方案，三項制度改革全面深化，各項工作進展順利。

動真碰硬，改革取得階段成效

改革是企業的永恒主題，深化三項制度改革勢在必行。

川煤集團研究出臺了《深化內部改革組織機構設置方案》《深化內部改革員工分流安置指導意見》《深化內部改革維護社會穩定工作方案》等一系列方案，為深化三項制度改革穩妥推進、取得成效提供了強有力的支持。

在此基礎上，川煤集團破冰涉水，勇啃“硬骨頭”，采取了三大措施。

一是扎實推進減員提效。結合礦井去產能，該集團持續深化勞動用工制度改革，穩定有序做好職工分流安置工作。截至2020年底，川煤集團用工總數減為3.9萬人，5年凈減1.9萬人，總部及各子公司機關管理人員降至改革前的61.3%，扭轉了“一線缺、二線緊、三線臃”的局面。

二是致力優化分配結構。按照“保一線、控二線、限三線，控人數、控總額”的原則，堅持工資分配與工效掛鉤，分配向一線傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜。加強全員績效考評機制建設，研究制定了《工資總額管理》《工資分配指導意見》《單項獎管理辦法》，修訂《經營業績考核辦法》《企業負責人薪酬管理辦法》等，體現崗位價值、貢獻和業績導向的薪酬體系已具雛形。

三是實施全員競聘上崗。按照“全體起立、公開競聘、人崗相適、擇優坐下、末位淘汰”的指導思想，組織實施川煤集團和華榮能源、物產公司機關全體管理人員競聘上崗，拿出180個管理崗位進行公開競聘。新組建的華榮能源、物產公司機關，相較原5個煤炭子公司機關64個部門、600余名管理人員，機構減少了75%，機關管理人員減少近80%。

著眼長效，改革激發內生動力

為企業高質量發展打下堅實基礎，是深化三項制度改革的出發點和落腳點。改革也大大激發了企業發展動力。

一是機構設置得到優化。該集團將原5個子煤炭公司整合為華榮公司“總部機關+地區分部”的管理機構體系。改革后，產權管理從6級縮減為3級，生產管理從3級縮減為2級，銷售管理從4級縮減為1級，構建了川煤集團管資本做戰略、專業化公司管資產做經營、礦廠管執行保安全控成本的格局。

二是干部隊伍得到優化。通過競聘上崗，17名中層領導人員轉任資深經理，一批“在市場上撲騰過的人”和優秀年輕干部得到提拔重用。川煤集團總部中層干部中，“60后”從72%下降到55%，“70后”從27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部長助理中7名為“80后”。

三是薪酬結構更加優化。該集團堅持工資預算管理、總量水平調控，以崗定薪、崗變薪變，規范和調整工資分配結構。堅持工效聯動機制，根據效益效率增減相應調整整體薪酬水平，強化薪酬分配激勵功能，打破了“干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調動了干部職工干事創業的積極性創造性。

以人為本，改革得到廣泛認可

該集團始終堅持以礦工為中心，確保了改革過程中的企業穩定。

該集團通過召開動員會、職代會、班組會等，在廣泛調研和聽取干部職工意見基礎上，制定了保障干部職工權益的各項改革方案。

改革過程中，讓干部職工充分參與?！包h政工青婦”各負其責，加強宣傳引導和細化配套政策及保障措施，讓廣大干部職工積極參與到改革中來。在川煤集團部門正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評分。

這次改革是川煤集團成立以來規模最大、涉及人數最多的一次改革，卻實現了創口最小、震動最小、穩定有序。通過推行離崗待退、全員競聘上崗，有序減員分流，僅原5個煤炭子公司機關就涉及600余名管理人員，競聘上崗約60%，分流安置約40%，沒有出現一例上訪和影響安全生產的不穩定事件。