工程管理是項目落地的關鍵環節，可以用“熱鬧”和“兩面”來形容生態環保行業的這一環節：“熱鬧”是指工程管理多方參與，人員眾多，開工后熱火朝天，而為了推進工程建設進程，免不了大量的溝通甚至扯皮，部門間扯皮、甲乙方扯皮、上下級扯皮，同樣是個“熱鬧”場景；“兩面”是說工程開工意味著大筆投資，“正面”是企業投建邁出關鍵一步，業務擴張，發展蒸蒸日上，工程建設也給一些企業帶來了當期收入和利潤，“反面”是甲方的工程管理容易陷入混亂，計劃趕不上變化，行業超過一半的項目正發生著超概、延期的風險。

究竟要如何做，才能減少工程管理中的混亂和沖突，同時增加工程收入和利潤？根據長期服務國內外領先生態環保企業的經驗，辰于認為核心是要實現“兩個一致”和把握“三個平衡”：

兩個一致：保證各參與方的目標一致、路徑一致，勁往一處使；

三個平衡：把握上下級管理之間收權和放權的平衡；把握前線與后臺之間管理和服務的平衡；把握企業內外部甲乙方關系的平衡。

另外，我們也探討了三個困擾著大多數企業管理者的工程管理問題，既是誤區也是難點，并就其他企業的領先實踐進行了分享：

懂行：認為甲方可以不懂行是誤區，做到懂行是難點；

數字化：認為數字化有沒有無所謂是誤區，做好數字化是難點；

激勵：認為工程管理的價值無法量化是誤區，做優激勵是難點。

生態環保項目的工程管理是一個多方博弈的過程

六方參與，看似各司其職

簡化的工程管理關系模型只有三方：企業，供應商，政府，企業是工程項目的甲方，也是業主；供應商包括材料、設備的供應商，工程建設服務的供應商，監理、造價咨詢等外部服務單位；政府是監管方，有的時候也是企業的甲方。

但在現實中，尤其是近幾年工程業務的興起，生態環保企業為了實現收入的快速增長和利潤的合理回流，又會產生多個內部利益團體，工程管理關系變得異常復雜。一般而言，可將企業內部的相關方分為四類（見圖1）：

第一方：項目公司，一般企業在做項目的時候，往往會在當地成立項目公司，項目公司是一線，在工程對接中與施工方、監理單位、設計單位是甲乙方關系。

第二方：總部的工程管理部門，為了對多個項目公司的工程進行管理，總部往往會成立工程管理部門做統籌工作，與項目公司是上下級管理關系；一些企業甚至還會將造價等職能再次拆分。

第三方：總部的采購、財務、人力等其他部門，這些部門的職責主要是為了實現成本、資金、人員管理的風險控制，相關事項往往需要他們審核或審批。

第四方：工程平臺，工程平臺是一些企業為了實現工程利潤的合理回流、做大工程收入而成立的，有些是實體，有些是空殼，跟項目公司是合同上的甲乙方關系。

誠然，企業的組織架構這樣設置合情合理，每一方都有明確的成立的目的，有成立的價值，專業各異，各司其職。但實際上呢？

但內部管理和博弈關系尤為復雜

盡管存在這樣那樣的問題，企業與外部單位、政府的關系是相對明確清晰的，本文將重點探討內部的管理關系問題。辰于的調研也發現，大多數上規模、綜合型的生態環保企業都基本是上述的組織架構，也面臨著類似的內部博弈（見圖2）：

第一，項目公司和總部工程管理部的博弈：從合同關系上看，項目公司與外部單位是甲乙方關系，項目如何開展，作為獨立的法人單位，應當主要是項目公司決策，責任也應該他們擔，但事實上，總部的工程管理部作為直接上級，勢必要對一些事項進行管理，與項目公司成為共同的甲方，造成項目公司的責任與權力割裂。

第二，項目公司、工程管理部與總部其他部門的博弈：項目管理是生態環保企業最重要的工作之一，項目公司和工程管理部是直接責任部門，自然希望其他部門能夠全力支持，但采購、造價、財務、人力等部門卻有自己的指標和約束，工程又經常出現計劃外事項，往往需要大力協調才能推得動，嚴重時其他部門可能成為阻力。

第三，項目公司與工程平臺的博弈：工程平臺在合同上與項目公司是甲乙方關系，應當受到項目公司的約束，但不少企業對工程平臺的重視程度高，工程平臺與項目公司之間是平級或者上下級的關系，在項目實施的過程中項目公司反而丟掉了作為甲方的話語權。

這些博弈大多情況下是無意義的扯皮和內耗，對于項目的推動和實施毫無意義，卻平白耽誤了項目的進度，進一步使項目的成本提升。經辰于調查，國內生態環保行業的工程項目面臨延期或超概的比例超過50%。

這并非一個容易解決的問題，每一個部門都會聲稱自己在做應該做、必要的事情。根據長期服務國內外領先生態環保企業的經驗，辰于認為核心是要實現“兩個一致”和把握“三個平衡”。

目標一致、路徑一致是根本

各參與方目標一致才能做好工程

為何每個參與者做的都是對的事情，但這些事情加起來就不對呢？只有一個答案，參與者的方向、目標不同。

辰于認為，工程項目是一個復雜、充滿風險的事情，各個參與方至少要先有一個一致的目標才有做好項目的可能，在一致的目標下，實施一條共同的路徑，會讓項目的實施更加順暢。工程中多方參與，目的是為了保證各方沿著同一條路徑前行，互相監督中可以及時糾偏，而不僅僅是互相牽制。

整體目標亙古不變：進度成本質量安全，各參與方的目標如何設定？

無論哪一個工程項目，其實施的整體目標都是“進度、成本、質量、安全”這八字方針，缺一不可。質量和成本是天然的矛盾，企業天然有著降低成本的傾向，這也是為何國家對工程質量有著各類嚴格、細致規定的原因。當然，如果企業是后期的運營主體，那么也會有著自己對質量的更高要求。質量和成本都是前期設計方案已經計算清楚的要素，后期的實施都是要實現這兩個約束，進度和安全則主要受到現場管理的影響，考驗的主要是現場管理者的能力。

在整體目標下，每個參與方要起到什么作用，事實上是一目了然的——例如設計部門和造價部門要滿足質量和成本的約束做好方案，財務部門要保證資金，項目公司和工程管理部要把圖紙實現出來…

這些應當做的事項應該明確下來，成為詳細的項目實施計劃——在時間維度上確定每個時間節點上，明確每個參與者要提供什么、做到什么，這才真正把目標分解下去。大多成功案例中，企業的工程管理都是抓大放小，先管住關鍵節點，把控整個項目，在關鍵節點下，再一步步確定更加詳細的計劃（如圖3）。如果每個階段的目標都能達成，那么最終的目標自然能夠實現。

把握好三大平衡是甲方工程管理的核心要義

“條條大路通羅馬”，有了具體的目標，肯定會有實現的路徑，區別在于這是一條窄的路還是寬的路，是一條直的路還是彎的路，是一條有紅綠燈的路還是沒有紅綠燈的路。

理論上，設計階段就已經基本確定了工程完工后的結果，但現實中有太多的不確定因素，例如發現了沒勘察到的管線、施工受到噪音投訴、骨干人員突發離職、制定的計劃有所缺漏等等，這些計劃外事項的發生可能部分打破原有的計劃部署。管理者固然希望施工過程萬無一失，但這些計劃外發生的事情幾乎是不可避免的，這就要求工程管理要有一定的包容性，要在計劃和現實中、風險和效率中把握好三大平衡。

平衡一：收權與放權

總部的管理者應當意識到，無論是設置什么樣的權限，都是對項目公司作為甲方主體的一種撕裂。項目公司是落地執行者，是被考核者，是合同上的甲方，在項目上應當有對等的話語權，同時承擔相應的后果。當管理者把他們的一些權限往上收的時候，對項目的執行造成了事前干預的事實，管理者應當仔細考慮這樣做的目的是什么。

辰于經常遇到的情形是：總部收權太多，現場大大小小的事項，很多都要到總部進行審批，光是等待內部流程就會浪費很多時間。很明顯，工程管理設置多級管理的時候，上級的定位就不應當停留在現場管理的階段，而是脫離出來做一些更高級的工作——例如工程管理的結構化和標準化（見圖4）、提升工程管理的數字化水平、積累工程經驗成為疑難雜癥專業處理者、把控整個企業的工程風險、提升工程管理人員的素質水平等。

只有總部站在這個定位考慮問題，才能真正體現總部所擁有的管理權限的價值，才能把握好平衡。從風險把控的角度，去事前干預一些風險敞口較大的環節；從標準化提升的角度，去事前指導一些標準化落地的程序；從數字化建設的角度，去事前培訓數字化工具的正確使用方法。

平衡二：管理與服務

在為企業服務的過程中，我們往往會聽到“某某部門是權力（業務）部門”的說法，在工程管理中，“權力部門”太多不是一個好的現象（見圖5）?？梢赃@樣簡單理解，項目公司、現場事實上是“作戰”的前方，總部當然是后方，后方通常是什么角色呢，除了指揮部外，還有就是后勤保障。一般而言，總部的工程管理部、分管領導是指揮部，其他部門應當做好的是后勤保障的角色。

對那些不直接參與項目，卻會對項目的實施產生較大影響的部門，管理者要平衡其管理和服務的角色，管理的角色太多，不僅擠壓工程管理部的權力，還可能加大管理的風險敞口；服務的角色太多，又會讓部門的“存在感”降低，打擊其積極性。

正如“平衡一”中所述，這些部門也要從現場管理的定位中脫離出來，找到差異化定位。協作性質的部門首先要明白自己在項目中“服務”的屬性，再從差異化定位中尋找“管理”的意義，例如，采購的部門當然要支持項目的運作，按質按量按時完成采購，其差異化定位是做好企業的供應商管理、供應鏈管理，制定采購的標準、準入供應商、品類管理，這些工作才是其核心的管理重點；財務部門當然要按計劃提供資金，完成融資，其差異化定位是降低融資成本、拓寬融資渠道、做好稅務籌劃等等。

平衡三：甲乙與乙方

在圖1中的模型中，甲乙方關系既存在于企業內部，也存在于企業與外部供應商之間。

與外部的甲乙方關系相對是較為簡單的，合同中已經規定了各方的權利和義務，各方按照合同約定來執行。當然，企業也應當考慮自身供應鏈的構建，一個優秀的供應商是難得的，企業有必要與其保持良好的關系，需要時可以建立更為穩固的戰略合作。

內部的甲乙方關系處理起來則會復雜很多，這種情況往往出現在那些自建工程平臺的企業（見圖6），項目公司依然是甲方，但乙方從外部供應商變成了內部的工程平臺，工程平臺帶有自身或總部意圖，與外部供應商不完全相同，有些企業也并不希望把工程平臺做實成為一個施工隊，而且工程平臺在企業內部，與項目公司可能是平級甚至是其上級的關系，項目公司“指揮不動”的風險大大提高。管理人員要明確工程平臺設立的初衷和目的，工程平臺通常是小而精的，要連接項目公司與外部供應商——真正的乙方，而不是切斷項目公司與外部供應商的聯系。

填平甲方工程管理常見的三個坑：既是誤區又是難點

實踐表明，在落地執行過程中，事情往往不如人所愿，墨菲定律在工程管理中更加靈驗，成功的管理者必然要具備豐富的經驗。根據辰于的調查，我們發現困擾著管理者的問題中，有三類問題最多、最糾纏，這些問題是常見的誤區，但也是工程管理的難點。

其一：懂行——認為甲方可以不懂行是誤區，做到懂行是難點

依然會有不少管理人員認為，作為甲方，簽好了合同后，主要的管理都是乙方在做，還有監理這些參與方在監督，甲方的人不懂工程也沒問題。

如果回頭看地產行業的發展歷程就知道這顯然是個問題，事實上，各大地產企業早前都是從大型建設單位招聘工程管理人員，對人員專業的要求是很高的。生態環保項目建成后還要企業進行運營，至少現場的人員要懂工程，過去的經驗也說明，如果項目公司的一把手不懂工程，工程建設階段出問題的概率就會高很多。

總部的工程管理部更應當懂行，作為整個公司工程的把控部門和管理部門，工程管理部不僅要懂行，還要在懂行的基礎上，對工程進行優化、調整和指導。

管理者自身呢？如果總部的人員懂行，那么管理者就能夠對工程管理有信心，會更偏向于只管結果；要是總部的人不懂行，管理者對工程管理失去信心，那么肯定要加強自身在工程方面的能力，才能做到胸有成竹。

在企業中打造一支懂行的隊伍，就要重視工程人員的選用育留，創造良好的、有激勵的工作環境，打通職業上升的通道，建立完善的培訓、現場輪崗、掛職鍛煉等培養體系，才能夠提升企業對專業人才的吸引力，降低流失率。

其次，要做好企業的知識固化、知識管理工作，降低對人才的依賴，減少人員流失對企業的影響，即使人走了，但是要把能力留下，才能夠長期持續提升企業整體的工程管理能力（見圖7）。

其二：數字化——認為數字化有沒有無所謂是誤區，做好數字化是難點

生態環保行業的工程管理數字化水平一直以來都不高，與其他行業相比，數字化進程較為緩慢。

辰于認為造成這種現象的原因，一是生態環保行業快速發展的年限不長，從野蠻生長至今，數字化的時機才剛到；二是生態環保行業從業者的數字化意識不高，認為不需要數字化也能做好項目；三是當前市場上的數字化產品大多適用于乙方的工程管理，或者房地產等成熟行業，在生態環保行業會面臨不適用等問題；四是生態環保企業自身開發數字化工具困難重重，鮮有成功案例。

但是，數字化轉型已經在許多領域成為潮流，數字化工具對企業的管理效率提升效果也是顯著的，生態環保行業正處于從高速增長轉向高質量發展的當頭，數字化轉型是企業不可避開的話題，不進則退。

根據辰于經驗，讓人倍受鼓舞的是，工程管理的數字化轉型是相對容易實現的，成效也相對很快。工程管理經常涉及到大量數字、計算，這些工作對于計算機是容易的，而且工程管理較為模塊化，在數字化的實現上也會相對容易，其他行業已經有成功產品。不過在導入數字化工具之前，梳理工程管理的核心流程、建立內部統一的工程管理語言是非常必要的（見圖8）。

除了引入一套數字化工具，工程數字化轉型主要需要靠團隊中每個人的轉變，企業要為此引入新的工作機制、工作規范，培養團隊的數字化應用能力，使數字化成為工作的一部分。

其三：激勵——認為工程管理的價值無法量化是誤區，做好激勵是難點

激勵一直是生態環保企業工程管理的老大難問題，要么給的太多，要么給的太少，辰于服務的企業中，有些管理人員對如何評價工程管理的價值感到一頭霧水。領先實踐表明，工程管理的激勵雖難，但并非毫無頭緒，只是實現起來需要一定前提。

工程五算，包括估算、概算、預算、結算、決算是每個工程項目都要經歷的環節，可以說工程預算到工程結算之間的這一段，主要是工程管理的工作，這兩算的差值就可以視為工程管理的功勞，但事情并非如此簡單，這樣計算的結果很容易“造假”——要增加差值，可以增加預算，也可以降低結算，增加預算其實就是在方案中增加項目的造價，注入水分，降低結算也有許多可以操作的空間。

因此，工程管理的價值并非不可衡量，但是要有一定的前提——要有一個沒有水分的預算，和一個沒有偷工減料的結算。在以往服務的案例中，辰于將工程管理的激勵與整個項目全生命周期結合在一起，以整個項目的利潤最大化為目標，設定各個階段的反向約束條件，使工程管理的價值量化評估，更重要的是，實現了項目全生命周期收益的最大化（見圖9）。

關鍵詞： 生態環保 環保工程 工程管理