導讀：北控水務作為行業的龍頭企業，也是E20環境商學院CEO特訓班問道的重點合作單位。前不久，第15期特訓班再次走進北控水務，有幸邀請到北控水務執行總裁李力與眾學員進行互動交流（詳情點擊：問道北控水務：共話“十四五”新發展，探討多邊生態合作機遇）。在連續三屆的“水業戰略論壇”上，李總的精彩分享，獲得了行業強烈反響。這一次，他在更近的距離更小的范圍，以北控水務為例，就戰略選擇、內部管理、人才機制、市場判斷等話題，與大家進行了現場問答。讓現場學員和作者感覺收益匪淺，故特別將問答內容以第一人稱視角整理發布，希望能給更多的行業人士帶來參考，也歡迎大家多關注CEO特訓班。

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李力

本文目錄

■ 未來五年  行業仍會以投資拉動模式為主

■ 行業正在起變化，未來需要共創共建

■ 共創共建  要尋找合作共同體而不是聯合體

■ 究竟誰在管理公司？以目標驅動，“替天行道”

■ 從管控轉為賦能  對抗企業熵增

■ 搭建多元化道場  建立人才護城河

■ 后面十年希望把人的問題解決好

未來五年

行業仍會以投資拉動模式為主

北控水務所在的產業是市政公用領域，屬于重資產屬性（基礎設施建設必須要有投資，并且最終是政府和社會出資）。我們的產業供給側業務屬性本應該是服務性業務，也不應叫輕資產業務，它跟資產沒有關系，因為政府是環境責任的承擔主體，資產最終回歸政府和社會。

美國和日本政府的財力比較雄厚，再加上它們的環境壓力相對較小，所以解決環境問題，或者EPC、或者買裝備，都是由政府或者大部分是由政府投入的。

我國的環境責任雖然在政府身上，但是地方政府的事權和財權的匹配性不好——事權太大，財權太小。政府的錢不夠，解決不了環境問題。就如我們買房子，個人錢不夠，就做按揭，分期付款。政府同樣如此，引入社會資本進來。

E20環境平臺曾經總結過我們這個行業的變遷：最早是裝備公司引領，然后是EPC引領，然后是投資引領，最后回歸到環境服務業。投資引領的原因就是環境壓力太大。壓力來自兩個方面：一個是歷史欠賬太多，需要投入；另一個是經濟發展帶來新的環境污染的增量太大。這兩個疊加，政府就托不住這么多事，所以引入社會資本，形成了行業的重資產屬性。

對企業來講，重資產屬性有一個天花板。隨著投入，以及投到最后，資產負債率都有天花板?；蛟S對于北控水務來講，幾千億可能就是天花板。我們的資產負債率更高的時候，或許就投不動了。像我們第二大股東三峽集團，一年投入1000億，準備5年投入5000億在長江大保護上，他們的天花板是萬億級的，萬億級資產后或許也會投不動了。

按照我們的理解，這個行業發展是從裝備公司引領最終是要回歸到環境服務業，所以我們公司現在也面臨轉型，實際上北控水務把這個叫做輕重結合——既做重資產業務，同時以重資產業務為基礎，將輕資產業務和服務型業務作為第二賽道進行開發。

說起來，北控水務的第二賽道應該在企業發展第一曲線很強勁的時候，就開始第二曲線發展。北控水務講輕資產轉型，本質上都是講輕重結合，重資產在這個階段還存在。

按國家的發展大勢來講，要在2035年實現美麗中國，也就是說差不多還有十五年的行業強勁發展時期，至少還有五年仍會是以投資拉動模式為主。包括現在三峽集團以及其他央企進入這個行業，基本也都是以投資拉動的模式。隨著經濟發展，地方政府支付能力提升，事權和財權匹配性較好以后，供給側足部進入“投資管理和專業服務”階段，簡單說，目前這個階段還是“輕重結合”階段。

行業正在起變化，未來需要共創共建

之前，大家經常說我們這個行業是個很悲催的行業，現在正在發生著變化。

我們這個行業的價值具有外部性——付費者跟獲益者是分離的。這種特性造成的結果就是，客戶內心沒有購買的沖動以及沒有購買好產品的沖動。

比如一家企業是造紙行業，你給它們做廢水處理。它們購買廢水處理產品的心態和買造紙生產線的心態是完全不一樣的。因為后者是給他掙錢的買賣，而你是讓他花錢的買賣。這就是我們靜脈產業比較難做的地方。

再加上我們的客戶主要是政府客戶和企業客戶，但這兩個的屬性不一樣。面向政府的業務偏行政化，面向企業的業務是市場化的。比如我們旗下的上市公司做危廢業務，就走的市場化道路，有相對好的價格機制。政府的事權、財權不對等，對企業來說，會產生比較大的風險。比如環保督查、三年行動計劃等，任務集中在各地政府的身上，但他們做這些事的錢從哪來？這是個很根本的問題，所以行業做起來比較難。

很多久久為功的事情，需要雷厲風行。這也就涉及到第二個匹配性不好的問題。第二個匹配性不好在于有限游戲與無限游戲的匹配性不好。像河流生態修復

關鍵詞： 李力 管理 對抗 企業