導語：近日，來自住建部的一組數據引發了社會關注，2019年全國城市、縣城公共供水管網漏損水量近百億噸，大體相當于700個杭州西湖的蓄水量?！吧钊胴瀼匦掳l展理念，推進水資源集約安全利用”不僅是今年“中國水周”的重要主題，更是水務行業的發展使命。因此，漏損管理仍將是供水企業推進“水資源集約安全利用”的重要工作之一。與此同時，在“城鄉供水一體化”的趨勢之下，如何通過頂層統籌，調整漏損管理策略，優化集團、項目兩端的協同和配合，提升漏損管理效果，將是供水企業面對的新課題。

因此，E20供水研究中心邀請到了北控水務集團運營管理中心總經理助理李志濤，做客《易周刊》欄目，深入分享了北控水務在供水管網漏損控制中的計量管理策略與實踐。本文將基于北控水務的管理策略，分析供水漏損管理中頂層統籌的效能價值和設計要點，供同行探討。

1.漏損管理中的集團價值基點

從漏損管控的驅動要素來看，主要可分為以“水十條”和最新《城鎮供水定價成本監審辦法》（征求意見稿）等政策為主的降差政策導向，以及止損對運營績效加持為主的經濟效益導向，因此，可以將漏損管控視為供水服務管理改革中的重要抓手。

縱觀行業投入情況來看，近年供水企業在漏損管控方面的資源投入比重呈上升趨勢（推薦閱讀：速看！2019年智慧水務招標信息大盤點！ ）。盡管漏損管理、分區計量的技術壁壘不高，但前期摸索的過程中，不乏投入幾百萬，引進最新計量設備之后，降差效果不佳，后續提升乏力的失敗經歷。根據E20行業調研來看，真正能做到切實有效降低產銷差，并達到收益效果需要有長期作戰的準備，以及全局統籌的調配。

在近五年漏損管理的熱潮之下，不少供水企業在漏損管控的迫切壓力和應用挫折中沉淀了一些計量管理邏輯與工作開展方法，城市管網漏損管理也取得了一些實質的進展。從行業遠景來看，不論是基于“業務版圖拓展”發展訴求、亦或是跟隨“城鄉供水一體化”的行業趨勢，眾多子項目的漏控管理經驗需要得到及時的積累和沉淀，同時，通過全局視野來進行甄別和提取，最終憑借集團平臺建立起向企業內、外部傳遞漏控經驗的鏈條。

2.北控供水業務運營概況

北控水務是北控集團旗下專注于水資源循環利用和水生態環境保護事業的旗艦企業。目前其國內供水業務從鄉鎮到城市共覆蓋有19個省份，運營公司超60家，供水管網長度超過2.5萬公里，運營規模近900萬噸/日。

眾所周知，北控水務的供水運營項目分布廣且各具特色，項目的基礎水平層次不一，是以，曾有業內人士評價，北控降漏經驗基本反應了我國供水漏損管理發展歷史。因此，北控水務在供水管網漏損管控中的經驗值得城鄉不同階段的供水企業了解和參考。

同時，由于集團統籌支持和項目一線實操具有較大差別，即單一項目（服務區域）的漏損管理強調問題分解能力，而集團層面著眼于如何從經營和技術的角度給出最優的策略支持，E20供水研究中心認為，分析和歸納大型水務集團的運營經驗有助于“頂層統籌，優化漏控”這一課題的研究。

3.漏損項目的特點與降差難點

識別漏損原因，找出癥結點，總結共性，短期看來有益于漏損管理的經驗沉淀，長期積累則可服務于企業未來收并購計劃。李志濤在《易周刊》中詳細介紹了北控水務目前參與運營的供水項目的分布情況，以及規模水平。總結來說，這些漏損較高的項目背景主要有以下幾個特點：

1.  管理粗放：合作初期，多數項目經營和業務處在粗放式管理階段，或有所改善，但距精細化管理仍有差距；

2. 基礎條件差：管網老化、水表超期服役等情況普遍存在，特別是村鎮項目，產銷差普遍偏高，總體跟發達地區仍有一定差距。

同時，北控供水運營團隊也發現隨著北控水務的漏損管理理念的不斷植入，不同項目會遇到不同程度的降差瓶頸和難點，主要有以下幾點：

1.   降差系統性不強：盡管控漏降差意愿強烈，但是項目缺乏統籌規劃，降差系統性不強，以致未達預期；

2.   資金投入大：產銷差的改善對資金投入較多，對項目現金流和資產負債率提出了較多的考驗。

4.漏損管控工作的前置思考

在漏控管理的頂層設計過程中，前期對相關要素和各方訴求進行分析，協調并統一集團、項目兩端的目標是必要動作。類似北控水務這樣運營的項目數量多且分布廣的企業而言，集團端與項目端在漏損管理中的功能界定原則在行業中還是比較通行的，即集團端對項目端的功能不僅僅是資金和人力加持，更重要的是技術的賦能和管理構架的優化，項目一線需要在集團支持之下，進一步細分任務、責任到人。因此，對于體量較大的供水企業而言，漏損管控的頂層設計需要重點考慮集團端和項目端的分工與配合。李志濤及其團隊認為在開始降漏工作頂層設計之前，有效的前置工作是能夠讓集團端和項目端形成更好的共識，主要有以下兩點：

1. 摸清家底：識別漏損組成及具體比重，專家團隊對各項目進行診斷；

2. 方案目標：根據水司所處的不同管理階段及投入產出比，從經營和技術的角度給出最優策略。

摸清家底既準確識別當前管理水平，厘清諸如管網等資產的運行狀態，對項目現狀進行“畫像”，再以“投入產出比”作為方案目標，隨后根據當前管理情況、綜合項目成本基礎，以產銷差水平為參考，制定階段性的策略和目標。

根據李志濤介紹，目前北控根據產銷差劃分出了基礎管理提升、規范化管理、精細化管理進階、智慧化升級的4個目標階段（參見表1）。

表1 北控水務的漏損管理目標

同時，李志濤認為前期對漏損管理中漏損水量的認定對實踐問題解構和目標制定有著積極的作用。目前北控的計量管理策略主要是從集團統籌、項目實施、培訓賦能這三條線去實現管理效果的正向循環、促進集團內部的經驗流動與效果迭代（詳見圖1）。

圖1 北控水務的漏損計量管理策略

5.漏控管理方面的頂層統籌

由于漏損的數據來自供水各個環節的水量計量，因此計量管理是管網漏損管控中有力的切入點，北控也不例外。結合李志濤的介紹，E20供水研究中心認為漏控管理的頂層統籌切入路徑可以總結為以下兩點：

1.降維分解問題：將漏損這個復雜的問題和應對需求逐層進行分解，直到分解成一個個可以標準化的零部件選型指導或工作流程。

例如，由于項目公司作為單點往往不易獲得產業層面訊息和不同項目之中的經驗，項目端很難從琳瑯滿目的水表產品和技術中，找到性價比最優的解決方案。因此，北控團隊以集團端的角度重點總結了計量管理工作中的難點環節：系統統籌、制定策略、水表選型、水表安裝、分區功能拓展(圖2)。

圖2 北控水務在計量管理中面臨的困難

眾所周知，流程標準化不僅可以大幅降低運作成本，提高作業效率，而且能有效地處理各類常見問題，為了解決北控項目遇到的問題，在前期摸底工作之后，北控集團端的統籌主要聚焦在三個技術瓶頸方面：水表選型的標準、標準應用與考核、實訓基地及培訓。

詳細來看集團層面如何進行降維分解，以水表選型的標準為例，根據李志濤的介紹，為提升對項目端的保障和支撐，北控進一步整合集中了企業內外的經驗，以水表選型和水表安裝為主線，編制了《北控水務集團水表選型與安裝技術標準》（見圖3）。同時在水表選型中主要關注了基表、抄讀方式、傳輸方式三大方面。隨后為了方便一線項目的設備選型和數據管理，北控還陸續開發有水表口徑匹配工具、通訊協議及數據采集平臺等。

圖3 《北控水務集團水表選型與安裝技術標準》

2.合并升維管理：集團端給出的選型指導和施工技術標準，應涵蓋不同階段的項目。同時，通過運營管理規范化，統一各個項目的運營質量標準和管理模式，再借助統一的供水服務評級指標體系或星級供水企業評價體系（推薦閱讀：三次升級《供水服務評級指標體系》，打造行業標桿一直在路上），將不同項目放到同一維度進行對比，進一步構建起各個項目端之間的合作與競爭體系。

綜上，盡管供水漏損管理沒有固定的“菜譜”，但行業內已經形成了相對成熟的技術指導和選型策略。E20供水研究中心認為，對于運營著多個項目的供水企業而言，漏損計量管理策略在頂層統籌層面需要配合使用問題逐層分解能力以及目標合并管理能力，通過深入了解項目端的難處，降維分解，實現細節方面的精細化和標準化，從而實現集團端對項目端的精確診斷、目標制定和標準管理，進一步實現更高標準的品控管理，優化集團端和項目端的資源配置，提升整體漏控效果。

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